Painel : Balanced Scorecard em Organizações de Pequeno e Médio Porte.

Boa noite a todos!

Na última terça-feira (18/07) participei de um evento no IBMEC São Paulo sobre o seguinte tema:

Balanced Scorecard em Organizações de Pequeno e Médio Porte.

Foi um painel que teve como debatedores:

Mário Allan Ferraz Mafra - Mestre em administração de empresas pela PUC/RJ. Diretor administrativo e financeiro da Wheaton Brasil Vidros, em SBC; ex-sócio da Maxicon Consultoria Empresarial; ex- auditor da Peat Marwick (KPMG), Arthur Andersen, Montrealbank e Grupo Veplan. Diretor vogal do IBEF – Instituto Brasileiro de Executivos Financeiros – Seção SP. Membro do IBGC - Instituto Brasileiro de Governança Corporativa.

Nairson De Oliveira - Formado em Direito, especialista em sistemas de gestão da qualidade e gestão ambiental, com experiência no setor automobilístico, autopeças e saúde. Atua como Gestor da Qualidade do Hospital 9 de Julho.

Jorge Secaf Neto - Formação executiva na Harvard Business School (EUA), INSEAD (França), Kellogg (EUA), e Fundação Dom Cabral. Engenheiro Civil pelo Mackenzie com pós-graduação (lato sensu) em Engenharia de Produção na USP. É sócio da Setting Consultoria e atua como consultor para a implementação da GID – Gestão Integrada do Desempenho.

O moderador foi:

David Kallás - Mestre em Política de Negócios e Economia de Empresas pela FEA-USP. Atua como professor dos cursos de graduação e pós-graduação do IBMEC SÃO PAULO e é coordenador do Programa de Educação Executiva Gestão da Estratégia com Balanced ScoreCard.

Copiei o resumo do convite que recebi para que vocês conheçam os participantes.

A proposta do evento foi fantástica! Acredito que muitas outras pessoas concordaram, pois o auditório estava lotado (estimo que tinha pelo menos 200 pessoas).

O evento começou com uma apresentação do Jorge Secaf contextualizando o BSC, ele usou o famoso exemplo da cabine de um avião fazendo uma analogia bem interessante entre o plano de voô e a estratégia da organização. Ele falou durante 20 minutos.

Achei importante essa apresentação inicial, muitos participantes não conheciam Balanced Scorecard.

Na sequência tivemos a apresentação do Nairson e do Mário Mafra, cada um falou sobre as experiências de suas empresas na utilização do BSC como ferramenta de Gestão Estratégica.

Me chamou a atenção o case Hospital Nove de Julho (Nairson), só conhecia teoricamente a utilização do BSC em organizações da área da saúde. Inclusive o livro Balanced Scorecard - Ferramenta gerencial para organizações hospitalares fala sobre isso. Pela apresentação ficou evidente o grande planejamento que aconteceu até eles terem o BSC operando no H9J, o trabalho foi dividido em 5 etapas, desde o diagnóstico da estratégia até o monitoramento do BSC em operação.

O case da Wheaton também foi interessante devido a abordagem utilizada por eles na implementação. Eles criaram dois mapas estratégicos: Um para a corporação e outro para a linha de negócio doméstica.

A única coisa que acredito ter faltado no evento foi a apresentação do case de alguma empresa pequena e média... (Opa!!! Esse não era o foco do evento?!?!) Digo isso porque não considero que as duas empresas citadas são de tamanho "médio" (muito menos "pequeno"), a Wheaton fatura algo em torno de 300 milhões por ano e o H9J tem mais de 1000 funcionários.

Também achei que o tempo dado ao painel foi pequeno; (infelizmente) muitas pessoas foram embora na hora do painel.

Bom.. Agora vamos às perguntas feitas (creio que consegui tomar nota de todas) no painel! Vou colocar como eu responderia cada uma delas, espero que vocês não se incomodem (peço desculpas aos colegas pelo atrevimento, mas sabem como é, aqui no buteco todos acabam participando =)):

1. No contexto de PME, BSC ajuda ou atrapalha?
• Se a "lição de casa" for feita direitinho, ou seja, se os passos sugeridos por Kaplan e Norton forem seguidos, a organização, independente do tamanho, tem grandes chances de ser bem sucedida na implantação do BSC. Eu diria até que em organizações menores é mais fácil disseminar a nova cultura, pois os colaboradores estão muito próximos da alta direção.


2. Aumentou o headcount?
• Aumentar ou não o headcount está diretamente ligado ao planejamento. "Quer o BSC funcionando 'rapidinho'? Então tem que ter alguém full time." É nesse momento que pode ser analisada a criação de um OSM. Mas isso não é obrigatório, você pode ter um período mais longo de projeto e envolver pessoas chave dentro de cada área (Ahhhhhh... Mas o envolvimento das pessoas chave também precisa acontecer se você tiver uma equipe full time no projeto!!!! É que nesse caso elas vão ter mais responsabilidades no projeto.).


3. Como envolver toda organização?


• C O M U N I C A Ç Ã O!!!!!!!!!!!!!!!! Sem mais comentários. ;-) Brincadeiras a parte, a comunicação é "simplesmente fundamental" para um projeto de Gestão Estratégica ser bem sucedido (e porque não para qualquer projeto?). Portanto, desenvolva um bom plano de comunicação antes de partir para a execução do projeto!


4. Como fazer as pessoas acumularem tarefas?
• Entendo que incentivos são fundamentais para que se tenha as pessoas acumulando tarefas do projeto de implantação do BSC, mesmo que esse incentivo fique restrito ao aprendizado. Nesse caso a empresa vai ter que lidar com o risco de perder membros da equipe durante e principalmente depois do projeto. Os palestrantes falaram sobre "realocação" de atividades, ou seja, distribuir melhor as tarefas para que o colaborador tenha disponibilidade para se dedicar ao projeto; concordo com isso, mas ainda assim acredito que incentivos são muito importantes.


5. Modelos de qualidade conflitam com BSC?
• Uma coisa é uma coisa, outra coisa é outra coisa. Brincadeiras a parte (denovo =P), entendo que um projeto de adequação a um modelo de qualidade pode ser saída de algum dos objetivos estratégicos do BSC da empresa (talvez algum ligado ao pilar "Processos Internos"). Não podemos esquecer que o BSC contempla todas as ações da organização para que a missão e visão sejam atendidas.


6. Como tratar o dimensionamento dos indicadores?
   
   • Essa eu não sei responder... Por isso vou replicar a resposta do José Secaf: Não associar os indicadores a metas absolutas, mas a metas relativas (por exemplo: Quero crescer 5% a mais que meu principal concorrente.). Um dos cuidados que devem ser tomados nesse tipo de abordagem é que as informações que você tem sobre seu concorrente podem estar desatualizadas.

Bom pessoal, acredito que é isso. Fiquem a vontade para deixar seus comentários (concordando ou discordando de algo que escrevi), seria muito legal ouvir a opinião de outros colegas que participaram desse evento.

Muito obrigado.

Um abraço,

Alessandro.