E-book gratuito sobre BPM

Olá, pessoal!

A Pegasystems disponibilizou um e-book sobre BPM. Embora o livro seja uma forma de propagar o produto deles, o material é bacana para quem deseja conhecer mais sobre o BPM, principalmente se você for iniciante:

PDF: http://www.pega.com/sites/default/files/Intelligent-BPM-The-Next-Wave-For-Customer-Centric-Business-Applications_Khoshafian.pdf 

ePUB: http://www.pega.com/sites/default/files/docs/campaigns/next-wave/Intelligent-BPM-The-Next-Wave-For-Customer-Centric-Business-Applications_Khoshafian.epub

MOBI: http://www.pega.com/sites/default/files/docs/campaigns/next-wave/Intelligent-BPM-The-Next-Wave-For-Customer-Centric-Business-Applications_Khoshafian.mobi

Aproveitem!

Um abraço,
Alessandro.

Gestão de Riscos (2012) - Slides utilizados durante as aulas

Olá pessoal!


Para facilitar o acesso ao material, compartilho os slides utilizados neste ano durante as aulas de Gestão de Riscos do MBA em Gestão da Qualidade de Sistemas de Informação:


AULAS 1 E 2: Definições e Aplicações da Gestão de Riscos
 

AULA 3: Frameworks e práticas para Gestão de Riscos (Parte 1)
 

AULA 4: Frameworks e práticas para Gestão de Riscos (Parte 2)
 

AULA 5: Praticando a Gestão de Riscos (Parte 1)
 

AULA 6:  Praticando a Gestão de Riscos (Parte 2)
 

AULA 7: Frameworks e práticas para Gestão de Riscos em TI (Parte 1)
 

AULA 8: Frameworks e práticas para Gestão de Riscos em TI (Parte 2) e Trabalhos de Conclusão da Disciplina

 

Espero que o material seja útil! Dúvidas ou sugestões para melhorar o conteúdo? Por favor, entrem em contato!

Muito obrigado!


Um abraço,
Alessandro.

[Grandes Empresários: Estilos de Gestão] Palestra com David Feffer

Na página 104 do livro Oportunidades Disfarçadas, Carlos Domingos fala sobre  a crise do abastecimento de celulose, que ocorreu logo após a Segunda Guerra Mundial.

Para tentar resolver o problema, os proprietários de uma pequena gráfica do interior de São Paulo investiram em pesquisas com diversas árvores locais. Os concorrentes criticaram a iniciativa, pois imaginavam que a oferta internacional se normalizaria e a solução que os empresários buscavam daria em nada.

Mas a distribuição da celulose não foi normalizada e, após um ano de desenvolvimento e testes, os empresários do interior de São Paulo conseguiram um substituto, à base de celulose de eucalipto.

Essa descoberta foi um marco importante para que Leon e Max Feffer transformassem a pequena fábrica no Grupo Suzano, um dos maiores grupos empresariais do Brasil.

Na quarta palestra do curso Grandes Empresários - Estilos de Gestão ouvimos David Feffer, neto de Leon e filho de Max Feffer.

Gerações de Empreendedores 

Atualmente, David Feffer é presidente da Suzano Holding S/A e dos Conselhos de Administração da Suzano Papel e Celulose S/A. Faz parte do seu dia-a-dia tomar decisões e ações para manter a posição de destaque e a sustentabilidade do negócio criado pelo seu avô; ou seja, está mais do que qualificado para compartilhar um pouco da sua experiência neste ótimo evento da Casa do Saber.


As lições do dia:

"Conheça a sua equipe..."

Você conhece a sua equipe? Sabe dizer as experiências e histórico profissional de cada um? Sabe quem é O CARA em determinada atividade? Muitas vezes, o líder só observa o histórico e a experiência dos seus liderados na hora da entrevista (ou alguns minutos antes dela). Depois que o cara entra na empresa, o foco se limita ao job description e nos incêndios que devem ser combatidos todos os dias.

Converse com os seus funcionários sobre os projetos que eles realizaram em outras áreas ou empresas, sobre cursos e interesses. As experiências passadas da sua equipe podem fazer a diferença, por isso, não pense que o histórico dos seus liderados é somente um detalhe para selecionar os melhores, é algo que pode garantir o seu sucesso e uma redução no turnover.

"... e tenha coragem para fazer as mudanças necessárias no time!"

Nada é eterno... Ás vezes, mudanças - agradáveis ou não - são necessárias. O contato real e constante do líder com a equipe permite que ele perceba o momento certo de realizar as mudanças. Será que não é hora de promover quem há meses se destaca? Será que não é hora de demitir aquele funcionário que você precisa ficar no pé para entregar o que foi combinado?


Se você não tiver segurança e maturidade para fazer o que precisa ser feito (e você sabe que precisa fazer!), bata um papo com seu mentor, coach, consultor de RH ou afins.

"Desenvolva o funcionário onde ele já é bom."

O retorno do investimento para tornar o cara um expert onde ele já se destaca pode ser muito maior do que investir na correção dos defeitos. Pense nisso!

"Observe como as coisas são feitas e descubra como melhorar."

Revisão de processos... Simples assim! Mas como você não consegue melhorar aquilo que não conhece, é importante mapear, no mínimo, os seus principais processos. Lamento decepcionar os amantes dos "books de processos" (aquelas cartilhas com centenas de páginas e todos os fluxos e procedimentos da empresa, em detalhes!), mas, quando falo em mapear, entendo que até uma matriz de responsabilidades pode servir. O importante é que seja algo  simples de compreender e que demonstre como os processos funcionam e que permita uma análise daquilo que pode ser melhorado.

"Aprenda a usar a intuição."

O ótimo é inimigo do bom! Saiba decidir sem ter todas as informações para concluir qual é a melhor opção, nem sempre a janela da oportunidade ficará aberta esperando que você se sinta seguro para tomar uma decisão.


Mas você não precisa decidir sozinho, saiba delegar - quando for possível - ou envolver quem entende do assunto (lição das palestras do Abilio Diniz e do Marcelo Odebrecht).

"Só não erra quem não faz."

Qual é a sua reação quando alguém da sua equipe erra? Sai esbravejando e dando tiro para cima? Ou prefere ficar calado, mas deixa o funcionário na lista daqueles que serão enviados para a Sibéria?


Se os seus funcionários não perceberem que existe "tolerância a erros" dentro da empresa, pode queimar os discursos de inovação, intraempreendedorismo, pensar fora da caixa e etc.. Poucos se arriscam quando sabem que o erro pode deixá-lo queimado com o chefe.


O erro pode ser saudável (desde que o número de acertos seja maior), pois é uma forma de aprendizado e crescimento.

"Não reinvente a roda!"

Há algum modelo de gestão que você pode aplicar? Então use! Adapte! Não tente reinventar a roda quando já dedicaram anos para criar soluções de problemas parecidos com os seus. Durante a palestra, o David citou diversas ferramentas de gestão utilizadas pelo Grupo Suzano. Destaco as práticas da Fundação Nacional da Qualidade, que renderam para a Suzano dois troféus  do Prêmio Nacional da Qualidade: Suzano Petroquímica S.A. (2005) e Suzano Papel e Celulose (2008).


A lição não é "coloque em prática tudo que você lê nos livros ou o que os consultores / gurus sugerem", quem me conhece sabe o quanto questiono este tipo de postura. Mas os gestores não devem agir como se estivessem com um antolho. Conheça as opções! Avalie o que é e o que não é aplicável. Se você focar somente nos incêndios do dia-a-dia e continuar acreditando que o "nosso jeitinho" é o melhor modelo de gestão do mundo, no mínimo, perderá diversas oportunidades.

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Mais um estilo de gestão diferente, embora com princípios parecidos com os demais palestrantes.

O ponto de destaque da gestão no Grupo Suzano é o fato de ser baseada em modelos estabelecidos, isso facilita o benchmarking (não é por acaso que eles ganharam duas vezes o PNQ).

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Agradeço a sua visita!

Um abraço,

Alessandro.

[Grandes Empresários: Estilos de Gestão] Palestra com Marcelo Odebrecht

A terceira palestra do curso Grandes Empresários - Estilos de Gestão foi com o Marcelo Odebrecht, Diretor-Presidente da Odebrecht S/A. Assim como eu, talvez você associe o nome Odebrecht somente com obras de infraestrutura e com a Braskem, mas eles atuam em diversos outros segmentos, só para citar alguns exemplos: logística, sistemas integrados de defesa, óleo e gás, empreendimentos imobiliários, etc.. Há uma página no site da Odebrecht que lista os negócios onde eles atuam, dá uma olhada lá: http://www.odebrecht.com.br/negocios-e-participacoes. Se quiser saber mais sobre o Marcelo e seu trabalho na direção da Odebrecht, leia o artigo publicado na página seis da revisa CEO Brasil: http://www.pwc.com.br/pt/publicacoes/assets/ceo-brasil-16.pdf.

Marcelo Odebrecht
Foto publicada no site da Revista Exame: http://bit.ly/K1ElBT 

Pois é... Imagine como deve ser estar à frente de uma corporação deste tamanho. Mas a forma como o Marcelo apresentou o modelo de gestão - extremamente peculiar - da Odebrecht deu a impressão temporária de que o trabalho é fácil. Digo "impressão temporária", pois basta voltar ao perfil da empresa para perceber que a impressão de trabalho fácil, na realidade, é resultado de uma longa jornada, que começou nos anos 40 com o Sr. Norberto Odebrecht. Foi sistematizando desde o início a cultura da Odebrecht e institucionalizando o conceito de educação pelo trabalho que o  Sr. Norberto  ajudou a facilitar a vida das gerações seguintes de CEOs.


Vamos às lições que tirei da palestra!

"De novo: Tenha as pessoas certas nos lugares certos!"

Reforço o que comentei no texto sobre a palestra do Abilio Diniz. A tarefa de "ter as pessoas certas nos lugares certos" começa no processo seletivo e não tem fim, é um trabalho constante e o líder tem papel fundamental nisso, não adianta esperar somente pelo RH.

"Aprenda a delegar a tomada de decisão."

Líder, baseado em que você acredita que pode tomar uma decisão melhor do que o seu funcionário que está com a mão na massa? Você pode tomar a decisão de trocar alguém da equipe, mas saiba que na maioria das vezes o seu funcionário tem mais condições de decidir o que é melhor na linha de frente.


Lembre-se de que a delegação é uma forma de mitigar os riscos da tomada de decisão: Quando só há uma pessoa decidindo tudo, a probabilidade de erro é muito maior.


Mas não pense que dá para delegar tudo, existe uma tarefa que você não pode deixar com outra pessoa: Cuidar do seu liderado.

"Confie na sua equipe."

Confiança (ou a falta dela) é a base de qualquer relacionamento. Se você não confia em alguém da sua equipe, não empurre com a barriga! Descubra o motivo e resolva a situação.

"O líder é responsável por transmitir a cultura e os valores da empresa."

Assim como garantir que as pessoas certas estejam nos lugares certos, não dá para esperar que o RH seja o único responsável por transmitir a cultura e os valores da empresa para a sua equipe.

"Mais importante do que estar escrito, o processo precisa ser praticado."

Sendo alguém que atua com Gestão de Processos, recebi o recado com alegria! Por mais óbvio que pareça, muitas vezes estamos tão preocupados em atender alguma pressão (interna ou externa) que o foco da "gestão dos processos" acaba sendo na criação de diversos documentos, ao invés da análise, melhoria e institucionalização dos fluxos da empresa. Assim como na palestra do Abilio Diniz, fica mais uma dica para a turma do BPM!

"Em momentos de crise, tenha agilidade para tomar decisões."

O bicho está pegando? Não adianta sentar no problema e esperar que se resolva. Lembre-se de que "pior do que tomar a decisão errada é não tomar nenhuma decisão". Momentos de crise permitem o aprendizado e o crescimento.

"Pare de perder tempo com reuniões!"

Assim como o Abilio Diniz disse na primeira palestra, ficar perdendo tempo em reuniões é sinal de que as pessoas não sabem o que fazer ou não querem assumir responsabilidades. Portanto, preste atenção no volume de reuniões que você agenda ou participa, além de analisar os assuntos discutidos nessas reuniões. São encontros para resolver problemas ou discutir problemas?

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Percebe que não existe segredo? Mas também não dá para falar que há uma receita infalível para o "sucesso em gestão". O que posso concluir das três primeiras palestras é que existem sim alguns princípios de gestão, mas que devem ser adaptados para cada situação e cultura.

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Agradeço sua visita!


Um abraço,
Alessandro.

[Grandes Empresários: Estilos de Gestão] Palestra com Jayme Garfinkel

No segundo encontro do curso Grandes Empresários - Estilos de Gestão tivemos uma palestra com o Jayme Garfinkel, presidente do Conselho de Administração e Diretor Presidente da Porto Seguro S/A.


A Porto Seguro nasceu em 1945 com 50 funcionários, hoje são mais de 10 mil. Em 1972, a empresa foi adquirida pelo Sr. Abrahão Garfinkel (pai de Jayme), alguns anos depois, após o falecimento do Sr. Abrahão, a presidência foi assumida pelo Jayme, que continuou o trabalho para garantir a posição de destaque mantida até hoje pela Porto. Ou seja, mais um palestrante qualificado para compartilhar suas experiências no curso.

Jair Ribeiro, Jayme Garfinkel e Ana Maria Diniz
Crédito da Foto: Casa do Saber - http://on.fb.me/Kqaddz 

Compartilharei com vocês algumas reflexões e conclusões baseadas na apresentação do Jayme (assim como no texto anterior, meu objetivo não é divulgar um resumo da palestra):

"As pessoas precisam sentir que trabalham em um ambiente justo."

Mesmo fazendo o básico, garantir que todos tenham a "percepção de justiça" não é uma tarefa simples, pois não basta criar e divulgar regras para aumento de salário, promoções, ajuda de custos para cursos, avaliação de desempenho, etc. quando há sempre a possibilidade de exceções para ajudar os queridinhos ou punir os rebeldes. Pior ainda se nem o básico acontece, o resultado é um ambiente de trabalho pesado e hostil, onde ninguém consegue "ficar", as pessoas simplesmente "passam" pela empresa.

"Lidere pelo exemplo."

Ouvir mais situações onde a liderança pelo exemplo faz a diferença, reforçam a importância desta postura. Se você já é, pretende ser ou pensa que é um líder, reflita sobre o que tem cobrado da(s) pessoa(s) que responde(m) para você. Mas não pense que isso só deve ser praticado nas ações para atingir os objetivos estratégicos ou para ser bem sucedido nas metas anuais, a liderança pelo exemplo também tem que ser praticada nos detalhes. Se você exige pontualidade, mas sempre chega atrasado nos compromissos, lamento informar que há um grande risco da sua equipe boicotá-lo silenciosamente. 

"Além de delegar, forneça autoridade."

Em outras palavras: Não adianta delegar uma tarefa para a equipe se você não dá espaço para que eles executem. Essa é uma característica de "líderes" inseguros e centralizadores. O verdadeiro líder tem segurança e maturidade para fornecer o poder e o espaço adequado à cada membro da equipe, conseguindo os melhores resultados de cada um e pavimentando o caminho para que todos se evoluam (inclusive ele). É o famoso empowerment.

"Quanto mais poder possui, mais solitário o líder fica."

Na realidade, quantitativamente é o inverso que acontece. Quanto mais poder acumula, mais pessoas desejam estar próximas do líder. A solidão está na qualidade das interações com as pessoas hierarquicamente abaixo do líder. Não é todo mundo que assume o risco de "se queimar" ao discordar ou questionar alguém poderoso. Durante as reuniões, quando o líder é o primeiro a emitir sua opinião, é grande a probabilidade da maioria concordar (mesmo que, no fundo, pense diferente). Bom, há quem goste deste clima de bajulação e de ter um séquito de "Amigos do Rei".


Qual é o desafio (também citado pelo Abilio Diniz, durante a primeira palestra do curso)? Conseguir sair do isolamento, incentivando a equipe a participar de forma verdadeira no processo decisório.

"É fundamental saber ouvir."

Quantas vezes já te falaram que escutar é diferente de ouvir? Pois é... E não basta ficar quieto enquanto o outro fala, ouvir vai muito além disso. Recomendo que vocês leiam o ótimo artigo publicado na edição de fevereiro do McKinsey Quarterly: The executive’s guide to better listening.

"O funcionário precisa sentir que faz parte do negócio."

A sensação de pertencimento faz com que as pessoas realmente se dediquem e vistam a camisa da empresa. Permitir a participação de todos na definição das metas (individuais e da área) e a correta descentralização do poder são duas formas de começar a provocar esse sentimento. Sobre a definição de metas, sugiro que leia o texto que publiquei em dezembro: Final de Ano, Fechamento de Metas e o Conflito de Agência.

"O líder precisa saber usar a intuição (no momento certo)."

Nem sempre é possível tomar decisões baseadas em relatórios e gráficos, ás vezes, não há informações suficientes ou o tempo não permite uma avaliação criteriosa das opções. Nesses momentos, a intuição do líder faz a diferença entre uma decisão boa ou ruim. No meio de tantos livros, artigos e ferramentas que podem ajudá-lo a usar a intuição lembre-se sempre que...

"Pior do que tomar a decisão errada é não tomar nenhuma decisão."

"O sucesso tem vários pais, mas o fracasso é órfão."

A primeira frase foi dita por um consultor muito experiente, com quem trabalhei entre 2008 e 2009. A segunda frase foi citada em um dos episódios da 2ª temporada da série Boardwalk Empire. Lembre-se delas quando for tomar uma decisão (principalmente se for usar a intuição).

"Prestigie seus funcionários."

Na correria maluca do dia-a-dia é normal esquecermos de comemorar as vitórias e celebrar os momentos importantes. Nem todo mundo faz questão de confete, mas todos desejam algum tipo de reconhecimento pelos resultados positivos. Quando o reconhecimento vem da forma que o funcionário espera, a relação "líder-liderado" entra em um ciclo virtuoso, gerando mais empenho e dedicação. Mas lembre-se, é fundamental entender o que cada membro da sua equipe busca!

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Embora tenham princípios parecidos, o modelo de gestão do Jayme Garfinkel é nitidamente diferente do Abilio Diniz. Não é possível afirmar qual é a melhor forma, pois isso depende dos critérios de avaliação. Mas posso concluir que cada empresário tem sido bem sucedido na tarefa de construir uma história de sucesso, não é por acaso que são líderes em seus segmentos.


Se você já é, pretende ser ou pensa que é um líder, tenha humildade para aprender com os mais experientes, ousado para testar novas práticas e ágil para trocar o que não funciona antes que faça estragos na equipe.

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Agradeço sua visita!

Um abraço,

Alessandro.

[Grandes Empresários: Estilos de Gestão] Palestra com Abilio Diniz

Na última segunda-feira (07/05), começou um dos cursos mais esperados na programação do 1º Semestre da Casa do Saber: Grandes Empresários - Estilos de Gestão. Já participei de diversos eventos na Casa e nunca vi um tão lotado quanto este, por isso acredito que seja um dos mais procurados deste semestre.


Bom... Lendo a programação é possível entender o motivo da procura, então não preciso falar muito.


A primeira palestra foi com o Abilio Diniz; para quem não o conhece, ele é o cara que liderou o Grupo Pão de Açúcar na transformação do que era uma pequena rede de supermercados na líder do segmento varejista nacional.

Jair Ribeiro, Abilio Diniz e Ana Maria Diniz
Crédito da Foto: Casa do Saber - http://bit.ly/IZlvfb 

Se você quiser ler um resumo dos tópicos apresentados pelo Abilio, acesse o texto publicado no site dele, aqui no Buteco vou compartilhar algumas conclusões e reflexões baseadas na ótima palestra:

"Não há o que inventar, as empresas são compostas de gente e processos. Se algo está errado, olhe um desses dois itens."

Fato! Muitos "gurus da administração" tentam trazer uma ideia nova, mas, analisando com calma, percebemos que a "grande solução" nada mais é do que uma ideia antiga com uma carinha diferente. Além disso, não adianta muita coisa as lideranças buscarem a "bala de prata" quando o básico não é feito da forma correta: As pessoas estão satisfeitas com a empresa? Os processos são definidos e compreendidos?


Pessoas motivadas e com os processos adequados, mas sem as ferramentas (software, infraestrutura, hardware, etc.) necessárias para a realização do trabalho, acabam enfrentando muita dificuldade (muita mesmo!) para atingir os objetivos, por isso, incluo somente a necessidade do olhar também para a "tecnologia":

"Para uma boa tomada de decisão, basta ter as pessoas certas nas posições certas."

A ideia de ter as pessoas certas nas posições certas é defendida por Jim Collins (um dos autores citados pelo Abilio durante a palestra e que tem influenciado o modelo de gestão do Grupo Pão de Açúcar). Mas antes que você diga ou pense "Ter as pessoas certas nas posições certas é muito óbvio!", peço que reflita um pouco e analise se na sua empresa é dessa forma... Pois é, eu imaginei que não.

"O líder não precisa ser técnico ou generalista, mas obrigatoriamente tem que saber tirar o máximo dos seus liderados."

Sabe aquela velha discussão entre ser chefe ou líder? Este é um tema recorrente justamente porque a questão ainda não está resolvida. Alguns afirmam que a pessoa "nasce" líder, outros defendem a tese de que é uma habilidade que pode ser desenvolvida. O fato é que a falta de liderança enfraquece a empresa, atrevo-me a dizer que um verdadeiro líder muitas vezes consegue segurar a equipe mesmo em situações onde o mundo está caindo. Pode acreditar, agindo como um "chefe" você dificilmente terá o respeito e admiração da sua equipe, obtendo somente resultados medíocres.

"Entenda o que é importante para os seus funcionários."

Além do básico já esperado pelos seus funcionários (salário compatível com o mercado, plano de saúde, plano odontológico, etc.), entenda o que eles desejam. Pesquisas e entrevistas podem revelar ações simples que terão grande impacto na satisfação da sua equipe. Em 2007 escrevi um pequeno texto sobre este assunto: http://batepapodebuteco.blogspot.com.br/2007/11/o-que-voc-busca-quais-so-as-iniciativas.html

"Lidere pelo exemplo."

Para implantar uma cultura e valores dentro da empresa, não sei se existe algo melhor do que o exemplo vindo do topo. Acredite: Não adianta fazer uma bela campanha motivacional com cartilha bonitinha, adesivos, bottom e diversos outros recursos caros sem ter o REAL engajamento da liderança. Se não for para liderar pelo exemplo, fique somente no arroz com feijão da gestão, obtendo resultados medíocres ou ótimos resultados que não serão sustentáveis daqui algum tempo.


Falando em liderança... A FGV oferece um curso chamado "Liderança 360º - Abilio Diniz".

"Sobre processos..."

Tive a oportunidade de fazer a penúltima pergunta da palestra. Questionei o Abilio Diniz sobre como funciona o "olhar para os processos" dentro do Grupo Pão de Açúcar.


Colegas tecnomaníacos, amantes das práticas ortodoxas de BPM, BPMS, documentações complexas e afins, vocês viram no começo do texto que o Abilio Diniz é um executivo que compreende o valor da empresa trabalhar orientada pelos processos. Mas o valor disso tudo não está no processo estar documentado da forma X, gerenciado pela ferramenta Y ou estar estruturado de acordo com as melhores práticas Z. A visão processual tem que favorecer a compreensão dos papéis e responsabilidades, tem que facilitar a compreensão de como a empresa funciona e apoiar a tomada de decisão. Nós, profissionais que trabalham com Gestão de Processos, precisamos parar de tentar vender furadeiras e entender o que nossos clientes pretendem fazer com elas, talvez uma fita dupla-face resolva o problema. Como diria o saudoso Theodore Levitt: "People don’t want to buy a quarter-inch drill. They want a quarter-inch hole!".


Ao responder minha pergunta, o Abilio citou um exemplo muito bacana...

Empresas que precisam fazer muitas reuniões normalmente sofrem de dois problemas:

1 - As pessoas não sabem o que precisam fazer;

2 - As pessoas  não querem assumir a responsabilidade, então fazem reuniões para dividi-la com outros.

Se as pessoas certas estiverem nas posições certas, os papéis e responsabilidades estiverem definidos e o processo decisório for claro, as reuniões vão acontecer somente quando realmente for necessário.

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Além do texto texto publicado no site do Abilio Diniz, também recomendo que vocês leiam o artigo publicado na edição de Março/Abril da HSM Management. Abilio Diniz e Jim Collins falam sobre como unir a reflexão e a prática em uma empresa.

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Agradeço sua visita!

Um abraço,
Alessandro.

Final de Ano, Fechamento de Metas e o Conflito de Agência

É hora de festejar... Mas
também de focar nas metas

Estamos em dezembro! Último mês do ano e período de muitas festas, confraternizações, amigo secreto e por aí vai. Independente do tamanho da sua empresa, pelo menos um churrasquinho na laje o pessoal acaba organizando...


Apesar das festas, em diversas empresas dezembro e janeiro costumam ser meses de labutação. É quando boa parte dos funcionários trabalham até mais tarde e perdem alguns finais de semana trancafiados em seus escritórios e consumindo lanches do McDonald's.


Bom... Sei que essa correria maluca também faz parte da rotina de muita gente nos demais meses do ano, mas em dezembro e janeiro há um motivo especial para o proletariado acumular horas extras ou banco de horas: é o período de Fechamento de Metas!


Sua meta é problema "Tipo 2"!


Levanta a mão quem nunca vivenciou uma situação parecida com o diálogo abaixo:

- Ei... Bezerra! Preciso da sua ajuda! Tenho uma meta aqui que envolve a sua área...

Tonhão é interrompido por Bezerra antes de terminar a frase:

- Pode parar, Tonhão! Também tenho as minhas metas e elas não envolvem esse trabalho que você está comentando! Por que não falou comigo quando definiu essa meta maluca?

Tonhão vai embora triste e irritado, pois sabe que vai perder parte do seu bônus se Bezerra não ajudá-lo.

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Estranho... As metas não atendem algo maior? Não estão alinhadas com os objetivos corporativos? Sendo assim, todas são importantes... Correto?


Mais ou menos... O problema nasce no início do ano, lá na definição das metas.


Não sei onde você trabalha, mas imagino que suas metas são definidas na correria. Em uma ou duas semanas todas devem estar disponíveis para serem validadas pelo gerente ou diretor.


Mas como ninguém (ou quase ninguém) trabalha isolado, algumas das suas metas dependem de outras áreas, por isso temos as metas compartilhadas. Só que neste papo de compartilhar temos (pelo menos) dois riscos:

1. Cada área dá um peso diferente para a meta compartilhada. Consequentemente, a importância também é diferente.
2. O compartilhar fica só no discurso do "Pode contar comigo!", pois a outra área não se compromete de verdade. Talvez o Tonhão tenha negociado um "compromisso" com o Bezerra no início do ano, mas obviamente isso não se sustentou na "hora do vamos ver".

E é nesta toada que seguimos durante todo o ano, até chegar o mês de dezembro e começar a loucura de sempre.

Mas... E aquelas iniciativas que surgem após o período de revisão das metas e que podem fazer uma baita diferença para a empresa? O que você faz com elas, hein?

O Conflito de Agência

Se você já fez pesquisas sobre Governança Corporativa provavelmente deve ter lido também sobre Conflito de Agência. Este conflito ocorre quando o administrador toma decisões sem pensar nos acionistas; ou seja, o cara faz coisas dentro da empresa pensando somente em encher o bolso de dinheiro (ou em outros benefícios), e não está nem aí para os acionistas.

O que isso tem a ver com o nosso papo sobre fechamento de metas? Muita coisa! Sabe quando você abre mão daquele projeto que realmente fará a diferença e foca nas metas combinadas com o seu chefe? Pois é, de certa forma, este é um exemplo de conflito de agência... É claro que a escala é muito menor, pois você está tentando garantir o seu bônus baseando-se em algo já combinado e reconhecido pela empresa.

Por isso é difícil reconhecermos que há um problema. Se a meta foi combinada com o chefe e está lançada no sistema, por que fazer algo diferente? Mesmo que o projetinho não faça mais sentido para a empresa, é ele que vai garantir a grana extra do bônus.

Como fazer as equipes colaborarem e, de tabela, garantir que as metas façam sentido durante o ano todo?

É simples! Basta colocar todo mundo para participar do evento onde contam o Segredo dos Campeões!

Segredo dos Campeões? Ah tá...

Falando sério... Acredito que, além de praticar algumas lições que os "gurus" em gestão repetem ano após ano ("o óbvio que passa batido"), as empresas deveriam observar algumas coisas:

• Ao invés das metas simplesmente "descerem" da diretoria, permitir que as equipes participem da definição. Se os objetivos estiverem claros e bem estruturados, basta fazer um bom acompanhamento e colher os frutos do comprometimento de todos;
• Garantir o compromisso nas metas compartilhadas. Se todos enxergarem a importância da meta, o risco de alguma equipe tirar o corpo fora no final do ano é bem menor. Basta combinar o jogo da forma correta;
• Permitir que as metas sejam vivas! Heráclito já dizia que "nada é permanente, exceto a mudança", por isso o processo de revisão das metas devem ser "constante". O mercado e a dinâmica dos negócios podem mudar 3 ou 4 vezes no ano, oportunidades podem surgir a qualquer momento, então por que as metas são revisadas somente uma vez? Acredito que o conceito de "metas dinâmicas" seja o mais difícil de implementar, pois envolve um alto nível de maturidade corporativa. Não sei qual empresa aplica esta ideia, você conhece?

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Após deixar as provocações, me despeço desejando um ótimo 2012 para todos vocês! Agradeço a visita, a leitura e os comentários postados!

Um abraço,

Alessandro.