Final de Ano, Fechamento de Metas e o Conflito de Agência

É hora de festejar... Mas
também de focar nas metas

Estamos em dezembro! Último mês do ano e período de muitas festas, confraternizações, amigo secreto e por aí vai. Independente do tamanho da sua empresa, pelo menos um churrasquinho na laje o pessoal acaba organizando...


Apesar das festas, em diversas empresas dezembro e janeiro costumam ser meses de labutação. É quando boa parte dos funcionários trabalham até mais tarde e perdem alguns finais de semana trancafiados em seus escritórios e consumindo lanches do McDonald's.


Bom... Sei que essa correria maluca também faz parte da rotina de muita gente nos demais meses do ano, mas em dezembro e janeiro há um motivo especial para o proletariado acumular horas extras ou banco de horas: é o período de Fechamento de Metas!


Sua meta é problema "Tipo 2"!


Levanta a mão quem nunca vivenciou uma situação parecida com o diálogo abaixo:

- Ei... Bezerra! Preciso da sua ajuda! Tenho uma meta aqui que envolve a sua área...

Tonhão é interrompido por Bezerra antes de terminar a frase:

- Pode parar, Tonhão! Também tenho as minhas metas e elas não envolvem esse trabalho que você está comentando! Por que não falou comigo quando definiu essa meta maluca?

Tonhão vai embora triste e irritado, pois sabe que vai perder parte do seu bônus se Bezerra não ajudá-lo.

........................................................

Estranho... As metas não atendem algo maior? Não estão alinhadas com os objetivos corporativos? Sendo assim, todas são importantes... Correto?


Mais ou menos... O problema nasce no início do ano, lá na definição das metas.


Não sei onde você trabalha, mas imagino que suas metas são definidas na correria. Em uma ou duas semanas todas devem estar disponíveis para serem validadas pelo gerente ou diretor.


Mas como ninguém (ou quase ninguém) trabalha isolado, algumas das suas metas dependem de outras áreas, por isso temos as metas compartilhadas. Só que neste papo de compartilhar temos (pelo menos) dois riscos:

1. Cada área dá um peso diferente para a meta compartilhada. Consequentemente, a importância também é diferente.
2. O compartilhar fica só no discurso do "Pode contar comigo!", pois a outra área não se compromete de verdade. Talvez o Tonhão tenha negociado um "compromisso" com o Bezerra no início do ano, mas obviamente isso não se sustentou na "hora do vamos ver".

E é nesta toada que seguimos durante todo o ano, até chegar o mês de dezembro e começar a loucura de sempre.

Mas... E aquelas iniciativas que surgem após o período de revisão das metas e que podem fazer uma baita diferença para a empresa? O que você faz com elas, hein?

O Conflito de Agência

Se você já fez pesquisas sobre Governança Corporativa provavelmente deve ter lido também sobre Conflito de Agência. Este conflito ocorre quando o administrador toma decisões sem pensar nos acionistas; ou seja, o cara faz coisas dentro da empresa pensando somente em encher o bolso de dinheiro (ou em outros benefícios), e não está nem aí para os acionistas.

O que isso tem a ver com o nosso papo sobre fechamento de metas? Muita coisa! Sabe quando você abre mão daquele projeto que realmente fará a diferença e foca nas metas combinadas com o seu chefe? Pois é, de certa forma, este é um exemplo de conflito de agência... É claro que a escala é muito menor, pois você está tentando garantir o seu bônus baseando-se em algo já combinado e reconhecido pela empresa.

Por isso é difícil reconhecermos que há um problema. Se a meta foi combinada com o chefe e está lançada no sistema, por que fazer algo diferente? Mesmo que o projetinho não faça mais sentido para a empresa, é ele que vai garantir a grana extra do bônus.

Como fazer as equipes colaborarem e, de tabela, garantir que as metas façam sentido durante o ano todo?

É simples! Basta colocar todo mundo para participar do evento onde contam o Segredo dos Campeões!

Segredo dos Campeões? Ah tá...

Falando sério... Acredito que, além de praticar algumas lições que os "gurus" em gestão repetem ano após ano ("o óbvio que passa batido"), as empresas deveriam observar algumas coisas:

• Ao invés das metas simplesmente "descerem" da diretoria, permitir que as equipes participem da definição. Se os objetivos estiverem claros e bem estruturados, basta fazer um bom acompanhamento e colher os frutos do comprometimento de todos;
• Garantir o compromisso nas metas compartilhadas. Se todos enxergarem a importância da meta, o risco de alguma equipe tirar o corpo fora no final do ano é bem menor. Basta combinar o jogo da forma correta;
• Permitir que as metas sejam vivas! Heráclito já dizia que "nada é permanente, exceto a mudança", por isso o processo de revisão das metas devem ser "constante". O mercado e a dinâmica dos negócios podem mudar 3 ou 4 vezes no ano, oportunidades podem surgir a qualquer momento, então por que as metas são revisadas somente uma vez? Acredito que o conceito de "metas dinâmicas" seja o mais difícil de implementar, pois envolve um alto nível de maturidade corporativa. Não sei qual empresa aplica esta ideia, você conhece?

........................................................

Após deixar as provocações, me despeço desejando um ótimo 2012 para todos vocês! Agradeço a visita, a leitura e os comentários postados!

Um abraço,

Alessandro.

Palestras, Workshops e Outros Eventos

Olá, pessoal!

Como já disponibilizei os slides apresentados no MBA em Gestão da Qualidade de Sistemas de Informação (CMMI e Gestão de Riscos), reservei este espaço para divulgar as apresentações que utilizei em palestras, workshops e outros eventos:

[Palestra] Melhoria de Processos de Software

[Palestra] Gestão de Processos

[Workshop] Governança de TI, 1ª Edição

CMMI for Services, 4º Edição

O Modelo mps.Br

Conhecendo o CMMI

A Estrategia do Oceano Azul

Ser Voluntário

O que você fez hoje para tornar o mundo melhor?

A ideia é que este seja um post "vivo", sendo atualizado sempre que eu participar de algum evento. Dúvidas e comentários também são bem-vindos por aqui!

Muito obrigado!

Um abraço,
Alessandro.

BSC em PMEs: Quebrando Mitos
Olá, pessoal!

A primeira edição de 2008 do Balanced Scorecard Report veio com dois artigos que chamaram a minha atenção:

• Desenvolvendo a estratégia: visão, lacunas de valor e análise;
• Porque o BSC é igualmente eficiente para empresas de pequeno e médio porte.

O primeiro é um “special book review” do novo livro de Kaplan e Norton, intitulado The Execution Premium, lançado recentemente.

O segundo eu já estou esperando há tempos, e é sobre ele que quero falar com vocês.
Na maioria das palestras que assisti, ou dos artigos que li, o Balanced Scorecard é reconhecido como uma das melhores ferramentas para gestão estratégica, por outro lado, tem sido muito questionada a aplicação do BSC em PMEs (ou porque é muito complexo, ou porque é muito caro, e por aí vai).
Em 2005 ocorreu no IBMEC São Paulo uma mesa redonda sobre o assunto (vejam mais informações no texto que publiquei na época). O evento foi interessante, mas o tema poderia ser detalhado mais.
Por esse motivo, o texto do Mario Bognanno atraiu minha atenção, ele aborda 4 mitos comuns que envolvem a utilização do BSC em pequenas e médias empresas:

Mito #1: PMEs não necessitam estratégia, são transacionais
“Pra quê uma ferramenta de gestão estratégica? Aqui todo mundo conhece a estratégia!”
Bom... Esta afirmação pode esconder alguns problemas. Concordo que em uma empresa pequena ou média pode ser mais fácil compartilhar a estratégia de uma forma mais informal, mas é aí que mora o perigo! Nessa divulgação informal pode estar escondida a “Maldição do Conhecimento”, por isso é fundamental tomar cuidado! Além disso, com uma ferramenta de gestão estratégica como o BSC, a organização pode responder duas perguntas muito importantes:

1. O que eu quero ser quando crescer?
2. O que precisamos fazer chegar lá?

Dessa forma, a empresa consegue um crescimento sustentável.

Mito #2: O BSC é muito acadêmico e uma abordagem muito complexa para a PME
Basta darmos uma navegada pelo “BSC Hall of Fame” e observarmos a centena de livros e artigos publicados sobre o tema que fica óbvio a sua aplicação além do universo acadêmico, para chegar ao primeiro artigo publicado sobre o tema, os professores Kaplan e Norton realizaram uma grande pesquisa com diversas empresas, apresentando uma realidade comum. E essa postura permanece até hoje.
Com relação a complexidade; assim como “a beleza está nos olhos de quem vê”, a complexidade está na cabeça de quem aplica o BSC.

O conceito da ferramenta é muito simples, inclusive (considerando sua estrutura mais enxuta), pode até ser mais fácil aplicar o BSC em uma PME. A opção entre complexidade e simplicidade está nas mãos da organização.

Mito #3: O BSC custa muito para desenhar e administrar
Apesar do conceito do BSC ser muito simples, sua implantação normalmente envolve mudança organizacional, além disso, dependendo do quanto a empresa está organizada, será necessário um esforço extra de mapeamento e definição dos processos. Tudo isso sem contar as atividades já previstas para definição do mapa estratégico.

Quanto custa tudo isso? Depende... Em organizações maiores e mais complexas, tende a custar mais caro. Mas em empresas menores esse trabalhado é reduzido, refletindo no custo.

Agora a pergunta que não quer calar: O que custa mais caro, ficar sempre dando a mesma volta por não ter uma estratégia definida ou investir no crescimento sustentável (por mais caro que pareça)?

Mito #4: O BSC envolve muita burocracia
Idem ao Mito #2... =)

Sim! Com certeza o BSC pode ser bem burocrático (e, consequentemente, odiado por todos). Obviamente ninguém espera que ele seja um entrave, mas é o tipo de coisa que acontece sem ninguém perceber, principalmente nas empresas maiores. Define-se um objetivo a mais aqui, um indicador adicional ali... Aí, quando menos se espera, o monstro está criado.

No caso de PMEs, sua estrutura enxuta permite que o BSC seja implementado de forma mais ágil e flexível, além disso, envolvendo todos os níveis da organização, tudo isso colabora para que a burocracia seja evitada.
Conclusão
Sim, o BSC é aplicável em PMEs! Se fizerem a lição de casa direitinho, pode ser até mais fácil e eficiente do que utilizar em empresas maiores.
Vocês concordam com esta conclusão? Comentem suas opiniões ou experiências aqui no Buteco ou no post criado para discutir este assunto na comunidade BSC_Brasil (dúvidas também são muito bem-vindas!).
Muito obrigado.
Um abraço, Alessandro.
[Vale a pena ler #1] Painel : Balanced Scorecard em Organizações de Pequeno e Médio Porte
[Vale a pena ler #2] A Maldição do Conhecimento

A Maldição do Conhecimento

Olá, pessoal!

Quero compartilhar com vocês a missão da minha empresa:

Ficou claro? Muito bem! Agora conheçam nossa estratégia para atender a missão:

Se você (assim como eu) não sabe ler partitura, não entendeu absolutamente nada, por isso não percebeu que os símbolos apresentados são, na realidade, trechos da música tema do filme "Coração Valente".

Pode parecer piada, mas infelizmente muitas empresas compartilham missão, visão, valores e estratégia mais ou menos dessa forma, ou seja, poucas pessoas entendem realmente o que os líderes querem dizer.

Em recente artigo publicado na coluna Antevisão da revista Harvard Business Review (volume 84, dezembro/2006), Chip e Dan Heath falam sobre "A Maldição do Conhecimento".

Essa "maldição" normalmente recai sobre empresas onde os executivos estão a muito tempo imersos na lógica e convenções do negócio. Na tentativa de sintetizar os dados concretos que estão armazenados em suas cabeças, estes executivos acabam transmitindo uma mensagem inteligível aos níveis tático e operacional.

Inclusive, no artigo é citado um exercício muito interessante feito por uma aluna de pós-graduação da universidade de Stanford em 1990. O exercício ilustra claramente a "maldição do conhecimento".

Uma turma de voluntários foi dividida em dois grupos: um grupo tamborilava e o outro grupo ouvia. Cada membro do primeiro grupo tinha que escolher uma canção popular e tamborilar a melodia em uma mesa. O ouvinte tinha que descobrir a música.

No decorrer do jogo foram tamboriladas 120 canções, apenas três foram identificadas corretamente pelos ouvintes, ou seja, um indíce de acerto de 2,5%.

O interessante é que, quando solicitados que estimassem a probabilidade de acerto dos ouvintes, quem tamborilava previa como 50% a probabilidade de acerto. Ou seja, estimavam um acerto a cada quatro tentativas, quando na realidade foi um acerto a cada 40 tentativas.

A explicação para tal discrepância é que ao tamborilar uma canção, a pessoa ouve a melodia em sua cabeça, já quem escuta não compreende mais do que uma "espécie bizarra de código Morse". As canções eram tão óbvias para quem tocava, que as dificuldades dos ouvintes os deixaram estupefatos.

É nesse momento que entra a "maldição do conhecimento". Quando sabemos algo, é difícil ignorar essa informação, o que reflete na hora de partilhá-lo com outras pessoas, pois é difícil recriar o estado da mente de outra pessoa.

Isso é o que acontece com boa parte dos executivos que tentam transmitir a estratégia para a organização. Eles "tamborilam" uma mensagem muito clara na sua mente que não passa de barulho para os colaboradores, muitas vezes virando motivo de chacota nos corredores da empresa.

Para "quebrar a maldição", os executivos devem traduzir a mensagem de uma forma concreta, clara e simples e não somente fixar um quadro com a "Missão" pelas salas da empresa. Todos devem "comprar" e se identificar com a missão da empresa, ela deve fazer parte do dia-a-dia de todos.

Parece óbvio né? Ganha um doce quem souber a missão da empresa e souber como seu trabalho contribui para a realização dela (não vale olhar na intranet ou no quadro que fica na entrada da empresa!).

É... Acho que não está mais tão óbvio assim, né?

Não pensem que foi por acaso que coloquei a música do filme "Coração Valente" no início. Considero William Wallace um exemplo de líder que soube passar uma mensagem simples, clara e objetiva. O que começou como uma vingança pela morte da esposa se transformou na luta pela liberdade de um país!

"LIBERDADE" era a missão de Wallace, e ele conseguiu transmití-la a milhares de pessoas. Essa missão continuou viva, mesmo após a sua morte (bom, o filme é baseado na história real de William Wallace, espero não ter desapontado ninguém por ter contado o que acontece no final).

Um dos pontos altos do filme é o famoso discurso de Wallace em Stirling, pouco antes da bela batalha onde poucos escoceses derrotaram um exército completo de ingleses.

No discurso, Wallace passa de uma forma muito emocionante a missão dele e de todos que lutavam ao lado dele... Recomendo que vejam (ou revejam), com certeza é um ótimo exemplo de como compartilhar uma causa.

Conclusão

É isso aí pessoal! Está dado o recado. Se você, caro leitor, é alguém que decide ou atua na decisão da estratégia de uma empresa, por favor, considere os pontos que compartilhei por aqui. Se você, caro leitor, é obrigado a executar um trabalho que mal sabe no que contribui para a realização da missão, tente passar essa mensagem para os executivos da sua empresa.

Fiquem a vontade para deixar seus comentários, como sempre, concordando ou discordando com o que escrevi.

Ahhh... Vale comentar que essas idéias valem para qualquer tipo de organização, seja ela do 2º ou 3º Setor.



Agradecimento

Muito obrigado a todos que acompanham esse humilde espaço e dispõem do seu tempo para ler minhas viagens psicodélicas =) Vou me esforçar para não ficar tanto tempo sem postar.

Um abraço e até a próxima, se Deus quiser!
Alessandro.